Incorporar el concepto de supply chain (cadena de suministros), no es fácil, aún para empresas de gran porte. Pero la herramienta es cada vez más necesaria para las empresas exportadoras o, incluso, para aquellas Pymes que se mueven en el mercado nacional con amplia cobertura geográfica.
Javier Caspani, gerente de Supply Chain de Cicsa en la Argentina.
Una definición posible de supply chain es: una red global, regional o nacional, utilizada desde el input de materia primas hasta la entrega de productos y servicios a clientes finales, a través de una tramada ingeniería de flujos de información, distribución física y recursos en dinero.
La base del esquema pasa por entender que para una compañía no basta con tener un buen producto. Para optimizar la rentabilidad, actualmente es necesario incorporar nuevos procesos logísticos, informáticos, financieros, de relaciones nacionales o internacionales y otros, que deben implementarse para agregar el mayor valor posible a toda la cadena. El objetivo principal es satisfacer al cliente en todos sus requerimientos, teniendo un retorno adecuado para que el negocio sea sustentable.
El proceso
Una empresa que opera desde la capital provincial y que asumió el reto, es la Compañía Industrial Cervecera S.A. (Cicsa, Cervecería Santa Fe), que desde 2006 comenzó a estructurar un modelo de supply chain. Fue el gerente del área, Javier Caspani, quien brindó pormenores del proceso.
“Se pasó de una forma de trabajar tradicional, con gerencias verticales, a una forma horizontal. El problema a solucionar era que debíamos entregar la caja de cerveza al cliente al menor costo. El propósito de la cadena es lograr una optimización en las diferentes áreas, siempre pensando en costos, los que deben reducirse para ser competitivos. En definitiva, el desafío es darle mucho mejor resultado a los recursos.”
Durante los primeros 9 meses el trabajo fue alinear cada una de las diferentes áreas, en pasos sucesivos, reportando a la gerencia de supply chain. “El trabajo al interior del área de supply chain es de 60 por ciento, pero hay otro 40 por ciento que es cambiar las metodologías de las demás gerencias”, dice.
El primer turno le tocó a la gerencia de abastecimiento, con responsabilidades que van desde las materias primas e insumos, hasta los artículos de marketing, servicios, limpieza, vigilancia o telefonía. El segundo foco, fue puesto en logística: transporte de corta y larga distancia, preventa directa, movimiento interno (work housing y picking) en todos los depósitos, tarifas y todo lo relacionado desde la salida del producto envasado hasta que llega al cliente, en este caso, distribuidores, supermercados o puntos de venta.
“Cuando logística estuvo integrada al nuevo modelo explica Caspani- se pasó a planificación de la producción. En ese momento teníamos 2 plantas (Salta y Santa Fe) y ahora estamos modelando la gerencia para atender 3 plantas, luego de la compra de la fábrica de Luján. En el esquema se colocó tanto la venta del mercado local como el de exportación y decidir cuál produzco en esta planta y cuál en otra, cuál con este calibre, cuál en este envase y en qué línea.”
El último paso se dio con la incorporación al esquema de la gerencia de importaciones y exportaciones. Desde que se inició el proyecto hasta hoy, cuando ya está implementado en 80 ú 85 por ciento, pasaron 18 meses.
El ámbito
La descripción del cargo la hace el mismo Caspani: “Hay una cantidad de decisiones que deben tomarse casi al minuto. Una persona con miedo a equivocarse no puede estar gerenciando supply chain. Cuando se toman 30 ó 40 decisiones por día, siempre existe un margen de error. Si se tiene miedo a errar, no se pueden tomar 40 decisiones por día.”
De todas formas, hace la salvedad de que la participación de su gerencia ocurre cuando existen “desviaciones”, en el plan previamente establecido para las otras gerencias. Mensualmente se realiza un análisis de gestión de la compañía donde se miden resultados con Indicadores Clave de Desempeño (KPI, por su siglas en inglés). “Si los indicadores muestran desviaciones, supply chain entra a jugar”, explica.
Da un ejemplo: “Por cuestiones ajenas a la compañía, se demoró una partida de lúpulo que se importa desde EE.UU. La barcaza se demoraba 30 días y excedía el tiempo que nosotros teníamos planificado. Ahí entra supply chain: trajimos la mitad del cargamento por vía aérea, con un flete muy alto, y luego equilibramos contratando una barcaza más barata para traer el resto de la partida. Esas decisiones hubo que tomarlas rápidamente porque el programa de producción no puede esperar.”
Llegado a este punto, Caspani hace una segunda salvedad: “Todas estas cosas, desde implementar el supply chain hasta el grado de autonomía que tiene la gerencia, se hacen con el soporte de la gerencia general. De otra manera no se pueden hacer.”
Santa Fe, la mayor exportadora
Para Cervecería Santa Fe, un resultado visible de la implementación de supply chain está en el área de exportaciones, que en 3 años pasó de representar 1 por ciento de la producción a 7,5 por ciento en 2008.
En los últimos años la compañía estuvo produciendo a máxima capacidad, lo que visto de otra manera, es con capacidad limitada. “Ante cualquier negocio de exportación que llegaba, decíamos: no tenemos capacidad”, cuenta Caspani.
La tarea fue entonces optimizar la cadena para utilizar los meses de temporada baja (desde marzo hasta octubre) trabajando en conjunto con los clientes, haciendo buffer de stock en la propia planta, en los depósitos del cliente o en el puerto de Santa Fe, con lo que se abrió espacio en producción para orientarlo a las exportaciones.
“Arrancamos en 2006, como primera exportadora del país, con 11 millones de litros. En 2007 crecimos cerca de 70 por ciento y llegamos a 19 millones de litros y vamos a cerrar 2008 con 25 millones de litros. Para 2009 ya tenemos vendidos, con contratos cerrados, 22 millones de litros y a eso se suman contratos por cerrar, más lo que irán apareciendo a lo largo del año”, se entusiasma el gerente.
El entusiasmo es justificable si se repasan otros números que maneja la compañía: del total de las exportaciones cerveceras de la Argentina, 70% corresponden a las marcas de Cicsa, y todo ese volumen se produce exclusivamente en la ciudad de Santa Fe.
Un dato: en 15 días Cicsa prevé un nuevo despacho, desde el puerto local, de 50 contenedores con 850 mil litros de cerveza en latas con destino al Paraguay. El primer envío por vía fluvial se realizó en septiembre, cuando se embarcaron 10 contenedores con 170 mil litros.
Para 2009 la empresa ya tiene, entre otros, un contrato por 2 millones de litros de la marca Schneider, con destino al sur de Brasil. Pero el detalle interesante es que Cicsa no salió a buscar el cliente, sino que éste vino a pedir el producto.
Caspani esgrime varias razones: “Nos vino a buscar porque entraron en juego la tradición de Santa Fe como ciudad cervecera y porque el producto hecho aquí es particular. En principio, la calidad del agua del río Paraná y, además, porque nos preocupamos para que las materias primas utilizadas sean naturales; nada de antioxidantes, nada de estabilizantes, nada de espumantes. Hay que entender que se trata de una fábrica con 100 años de know how cervecero, y eso es tenido en cuenta por los importadores de otros países.”
Es admirable y un ejemplo lo que ha hecho la gerencia, ya que si no hay una buena gestión y liderazgo no podría haber crecido como lo esta haciendo.
Sueño con algún día poder trabajar aunque sea una pasantía o una práctica de trabajo, fue uno de mis incentivos personales para haber estudiado Ing Qca en la FIQ.
Es un buen articulo.
Saludos